În următoarele 3 minute vei afla:

– Ce personalități sunt un exemplu de leadership pentru Radu Panait.
Cum gestionează momentele în care trebuie să ia și să comunice decizii nepopulare.


Thrive România: Care sunt calitățile unui bun lider care-l ajută să navigheze mai ușor prin aceste vremuri dificile pe care le traversăm?

Radu Panait: În primul rând, să-și păstreze echilibrul într-un astfel de mediu dificil. Și în 2009, la anterioara criză economică, și în 2020 la început de pandemie, am văzut, nu de puține ori, lideri care au intrat în panică, iar acțiunile lor au fost atât în detrimentul afacerii, cât și al motivației echipelor din cadrul organizației. Cred că este esențial, chiar dacă vorbim din ce în ce mai mult de agile teams, de autonomie, ca oamenii să știe că liderii lor sunt capabili să susțină compania în astfel de momente. Am citit mai demult un studiu interesant, în care se analiza rolul CEO-ului în performanța generală a companiei și, aparent, impactul personal și direct nu era semnificativ, dar cu un comentariu important, și anume: organizația trebuia să creadă în continuare că rolul liderului este important în această ecuație a performanței, altfel este afectată credibilitatea, chiar și a unui mediu în care oamenii sunt responsabili și implicați în decizii.

TR: Care sunt valorile cele mai importante pentru dumneavoastră ca lider?

RP: Integritate, echilibru, pasiune și rigoare intelectuală. Cred că se subînțelege că dimensiunea legată de oameni este implicită, altfel n-am putea vorbi de leadership.

TR: Ce lider este un exemplu pentru dumneavoastră? De ce?

RP: Greu de ales un model și nici nu-mi place să fiu tributar unui singur exemplu. Mă gândesc la personalități cum ar fi: Nelson Mandela, Albert Einstein, Rosa Parks, Margaret Thatcher, Bill Gates. Cred că aș avea ceva de spus la fiecare dintre aceste nume: toleranță, revoluție științifică, curaj, hotărâre, viziune etc.

TR: Cum măsurați performanțele angajaților din compania dumneavoastră?

RP: Suntem în plină tranziție între un model clasic de management al performanței cu obiective și evaluări anuale și o schimbare profundă de mod de lucru pe care o numim Team of Teams. Acum închidem anul 2021 și este ultima oară când vom avea acest proces tradițional de evaluare. Noul mod de lucru, în echipe de tip agile, autonome implică un sistem mult mai participativ și cu cicluri mai scurte de obiective și de revizuire și, poate cel mai important, cu zonă de feedback în centrul noii abordări. Feedback-ul și sprijinul acordat sunt cu adevărat motorul managementului performanței, nu un sistem rigid cu note, fără nici o valoare acțională.

TR: Care este cea mai dificilă parte sau cea mai mare provocare a misiunii dumneavoastră de lider în compania pe care o conduceți?

RP: O piață de talent dificilă cu mulți jucători în piață, companii în competiție acerbă, ceea ce are impact în consecință pe partea de retenție și care, în final, afectează partea de echitate. De ce mă refer la echitate și, mai ales, la cea salarială? Pentru că aceasta reprezintă una dintre provocările cheie, aflată la intersecția tuturor acestor provocări, descrise anterior. Piața crește condițiile de angajare, dacă-ți mărești, la rândul tău, oferta (asta-ți generează niște acțiuni necesare potențiale în zona de revizuire internă etc). Echilibrul acesta între mediul intern și extern reprezintă poate provocarea cea mai mare în momentul de față.

TR: Cum vă măsurați succesul ca lider?

RP: Succesul oamenilor pe care-i reprezint și/sau îi susțin.

TR: Care sunt cele mai dificile decizii pe care le-ați luat în cariera dumneavoastră? Dar în calitate de lider? 

RP: Poate am fost norocos să n-am parte de asemenea decizii dificile, deși am trecut prin acele crize de care vorbeam anterior. Cred că cel mai dificil a fost pentru mine să conștientizez că lucrurile se duc într-o direcție greșită (nu numai eu, desigur!), dar să nu vreau să renunț (cel puțin o perioadă), deși știam că n-am cum să schimb asta, pentru că existau, totuși, la mijloc o organizație și oameni care aveau nevoie în continuare de sprijin, chiar dacă mediul devenea din ce în ce mai toxic. E simplu de spus, am încercat, nu m-au ascultat, am plecat. De multe ori, chiar și în astfel de locuri, există motive de luptă și curaj și oameni care vor rămâne acolo. Dar nu este ușor să te păstrezi motivat într-un astfel de loc.

TR: Cum gestionați momentele în care trebuie să luați și să comunicați decizii nepopulare?

RP: Direct, fără ezitări, altfel nu va funcționa. Și nu merge cu “Eu n-am fost de acord, dar a fost impus”. Și da, trebuie găsită o raționalitate, chiar și când este nepopular, chiar și când nu ești pe aceeași lungime de undă.


Povești care vă inspiră, care vă vor emoționa și care, în același timp, vă vor ajuta să rămâneți sănătoși emoțional și fizic.

→ Săptămânal la tine în inbox.


TR: Cum încurajați dezvoltarea personală a angajaților în compania pe care o conduceți?

RP: Mantra mea este: “Nimic nu este mai puternic în dezvoltare decât să practici un job cu acele ingrediente pe care vrei să le dezvolți”. Sigur că pun valoare pe cursuri și certificări, dar întotdeauna am crezut în valoarea exersării reale, în proiecte, în experimente care să semene cu realitatea cât mai mult. Așadar, asta este ceea ce încurajez cu colegii mei: ”Hai să găsim o oportunitate de practică!”.

TR: Cum se întorc spre companie investițiile (de timp și financiare) în wellbeing-ul angajaților? 

RP: Nu știu dacă se întorc și nici nu mă interesează foarte mult dacă se întorc parțial sau cu totul. Și asta o spune un fan al măsurării de ROI în multe activități de resurse umane. Wellbeing-ul angajaților rezonează mai mult ca o categorie cu cea a valorilor. Sigur, putem discuta despre oportunitatea unor investiții mai mici sau mai mari, dar cred că este non-negociabil să nu fii în această zonă de preocupare pentru starea de bine a angajaților tăi.

Radu Panait este HR & Innovation Director la TotalSoft, având peste 20 de ani de experiență relevantă în organizații cunoscute, cum ar fi IBM, Ursus (SABMiller) etc, roluri locale și regionale la nivel european. Radu este fan al tehnologiei și al conversațiilor interesante, mai ales în domeniul neuroștiințelor.

Citește și:

Corina Berekmeri, Director General Swarco Vicas: ”Oamenii au nevoie acută de atenție și sprijin”

Dana Cavaleru, directorul executiv al HR Management Club: ”Pandemia a dus la creșeterea alarmantă a incidenței problemelor de sănătate mintală”

Author(s)

  • Crina Alexe

    redactor-șef Thrive Global România

    După 17 ani ca jurnalist la revista de modă și lifestyle ELLE România, în care a scris despre evenimentele culturale locale, cărți, modă, parenting, relații și destinații de călătorie și în care a intervievat mulți oameni interesanți, care i-au împărtășit poveștile lor pline de inspirație, Crina a decis că o schimbare este mai mult decât binevenită. Mai ales că rutina la locul de muncă este calea sigură spre plafonare, ca să nu zicem burnout. Așa că s-a alăturat echipei entuziaste de la Thrive Global România, alături de care speră să inițieze conversația pe plan local despre burnout și epuizare, despre cum pot fi ele combătute și, nu în ultimul rând, despre curajul de a ne accepta vulnerabilitățile. Așadar, trimiteți-i opiniile și sugestiile voastre pe aceste teme pe adresa [email protected] Keep thriving!