În următoarele 5 minute vei afla:
– Cine sunt liderii la care Georgeta Diaconu se uită cu admirație.
– Cum își măsoară succesul ca lider.
Thrive Romania: Care sunt calitățile unui bun lider care-l ajută să navigheze mai ușor prin aceste vremuri dificile pe care le traversăm?
Georgeta Diaconu: Îmi place expresia aceasta de ”a naviga”, pentru că un bun lider are nevoie să știe să navigheze și pe vremuri de furtună, nu numai în ape liniștite, poate în felul acesta își poate măsura și competențele de care s-a folosit în timpuri mai liniștite și poate vedea în ce măsură ele mai sunt aplicabile în momentele critice. Uitându-mă la perioada din 2020 până în prezent, calitățile pe care le-am identificat ca fiind necesare sunt: în primul rând, umanitatea, pentru că, pe termen lung, orice obiectiv de business ne propunem poate fi atins doar cu o echipă care se simte în siguranță, care are suport și primește ascultare din partea liderului și căreia nu-i este frică să vorbească. Apoi, capacitatea de a comunica clar ce știm, cu cât de multă transparență se poate, și care sunt acțiunile care vor fi întreprinse. Și, nu în ultimul rând, reziliența pe termen lung, pentru că vremurile dificile vor face parte din viața noastră personală și profesională.
TR: Care sunt valorile cele mai importante pentru dumneavoastră ca lider?
GD: Integritatea este parte din cine sunt și cum fac lucrurile, este o valoare de etică profesională, dar și personală, și implică transparență, comunicare, dar și asumarea propriilor greșeli. Respectul este acea valoare fără de care nu “crește” nimic, iar învățarea continuă este ceea ce-mi dă energie și mă motivează să merg mai departe când îmi este greu.
TR: Ce lider este un exemplu pentru dumneavoastră? De ce?
GD: Nu am un anumit lider la care mă uit, ci mai degrabă, pe fiecare zonă de interes, este măcar o persoană pe care o urmăresc și de la care mă inspir. În România, mă inspiră antreprenorii care au reușit să creeze și să dezvolte companii solide, admir la ei gândirea inovativă, curajul, dar și reziliența, pentru că nu e ușor să construiești aici un business de la zero. De asemenea, mă uit cu admirație la liderii din zona de ONG-uri, care reușesc să miște lucrurile dincolo de puterea imaginabilului, fie în educație, fie în susținerea diverselor cauze sociale, până la a construi secții medicale sau chiar un spital, pentru mine fiind un exemplu de implicare și de dăruire.
TR: Cum măsurați performanțele angajaților din compania dumneavoastră?
GD: Dincolo de procesul formal de evaluare a performanței, mă uit la dorința de a construi și de a-și lăsa amprenta asupra locului în care este fiecare persoană acum, indiferent dacă este un conducător de oameni sau nu. Contează, de asemenea, să-și dorească să învețe și să se dezvolte profesional, prin implicarea în inițiative, proiecte care pot fi inițiate chiar de ei înșiși.
TR: Care este cea mai dificilă parte sau cea mai mare provocare a misiunii dumneavoastră. de lider în compania pe care o conduceți?
GD: Provocarea pe care am avut-o de-a lungul pandemiei și care va rămâne și de aici încolo, mai ales în mediul de lucru hibrid, a fost de a rămâne aproape de echipele mele, mai puțin din perspectivă operațională și mai mult de a-i cunoaște ca oameni și de a ști cu ce se confruntă. Aș zice că e nevoia mea de a aparține, dar în sens invers, și eu ca lider să fiu parte și să mă simt acceptată de echipă. N-aș putea să spun că am o soluție magică, pentru mine au funcționat curiozitatea și disponibilitatea de timp și conectare cu colegii mei ori de câte ori a fost nevoie.
TR: Cum vă măsurați succesul ca lider?
GD: Sunt destul de exigentă cu mine și-mi este greu să mă refer la succes… Mai demult, cineva mi-a zis că “și acum lucrăm dupa procedurile pe care le-ai creat tu”, deci, dacă ceva dăinuie peste timp, înseamnă că am lăsat ceva solid pe unde am trecut. Cred că succesul pot să-l măsor prin ceea ce las în urma mea: alți lideri și echipe funcționale care merg mai departe, independent de cine le este liderul.
TR: Care sunt cele mai dificile decizii pe care le-ați luat în cariera dumneavoastră? Dar în calitate de lider?
Povești care vă inspiră, care vă vor emoționa și care, în același timp, vă vor ajuta să rămâneți sănătoși emoțional și fizic.
→ Săptămânal la tine în inbox.
GD: Un exemplu de decizie dificilă a fost atunci când am acceptat să lucrez opt luni la sediul din Elveția al companiei unde eram angajată atunci, într-un rol nou și cu responsabilități complet diferite de ceea ce făcusem până la acel moment, dar și mutându-mă acolo singură, fără familie. În calitate de lider, evident, cele mai dificile decizii sunt cele legate de oameni, fie că vorbim despre evaluarea performanței sau despre schimbări organizaționale.
TR: Cum gestionați momentele în care trebuie să luați și să comunicați decizii nepopulare?
GD: Sunt niște momente grele, nici n-ar putea să fie altfel, și de aceea îmi acord un timp de pregătire înainte, ca să-mi stabilesc care este mesajul pe care vreau să-l transmit, care sunt elementele cele mai importante de reținut, care este scopul final al acelei comunicări.
TR: Cum încurajați dezvoltarea personală a angajaților în compania pe care o conduceți?
GD: Din fericire, lucrez într-o companie care are o cultură a învățării continue, avem programe de training de specializare profesională, dar și de dezvoltare personală. Însă e nevoie ca inițiativa să vina dinspre angajat, iar eu și colegii mei din echipa de management găsim soluții pentru a mijloci acea inițiativă de învățare, abordând acest subiect, inclusiv în discuțiile individuale. Totodată, am construit la nivel de echipă un model de career path, unde specificăm care sunt acele competențe pe care le căutăm pentru joburile noastre și îi încurajăm pe colegii noștri să se autoevalueze și să vadă care este următorul pas în cariera lor și care este nivelul competențelor solicitate pentru acel pas, pentru a ști care sunt prioritățile de învățare.
TR: Cum se întorc spre companie investițiile (de timp și financiare) în wellbeing-ul angajaților?
GD: Aceste investiții se văd în performanța și rezultatele pe le-am obținut de-a lungul timpului în centrul de servicii suport din București, de unde deservim jumătate din business-ul Tenneco în Europa. De asemenea, avem o rată de retenție a angajaților foarte bună și cred că un factor important este interesul nostru constant pentru starea angajaților. Și, nu în ultimul rând, deși lucrăm de acasă de doi ani și avem mulți oameni noi în toate echipele, reușim să ținem aproape unii de ceilalți și să ne susținem.
Georgeta Diaconu are 22 de ani de experiență profesională, lucrând pentru companii multinaționale și construind echipe în centre de servicii suport tip “shared services” de peste zece ani. Georgeta s-a specializat în crearea și gestionarea de servicii financiar-contabile, iar în rolul actual de director financiar, conduce centrul european de servicii suport pentru Tenneco, companie din industrie automotive. Totodată, în ultimii ani, s-a implicat în două proiecte de voluntariat, fiind mentor și coach pentru un director de școală din cadrul Academiei de Leadership organizată de AVE și mentor în programul de mentoring al PWN. Este pasionată de psihologie și neuroștiințe și este o mare fană a cercetătoarei și scriitoarei Brene Brown.
Citește și:
Cristina Uleșan, Director HR Brico Dépôt România: ”O companie este suma oamenilor ei”