În următoarele 5 minute vei afla:
– De ce anxietatea nu afectează doar oameni, ci întregi companii.
– Care este asemănarea dintre o celulă și o organizație.
Poate că ar fi important ca, încă de la început, să înțelegem diferența dintre frică și anxietate. Frica este un răspuns la un factor periculos din exterior. Anxietatea își are rădăcinile în interiorul nostru, respectiv al organizației. Este adevărat că evenimentele externe pot mobiliza anxietăți ale organizației de care liderii trebuie să se ocupe. Dar realitatea exterioară se așază diferit în fiecare companie, în funcție de problemele preexistente.
Așadar, anxietățile nu sunt doar ale oamenilor. Sunt și ale organizației. Liderii cred că organizația este suma indivizilor, iar anxietatea organizației este suma anxietăților individuale ale membrilor. Fals. Organizația este o entitate și are propriile anxietăți, exprimate, desigur, prin oamenii care fac parte din ea. Însuși obiectul de activitate al unei organizații poate fi generator de anxietate (de exemplu, un centru de îngrijiri paliative, lucrul cu copii abandonați, companii care vând produse neprietenoase cu mediul etc.). Iar războiul nu face decât să amplifice anxietățile mobilizate anterior de pandemie. Din păcate, cele mai multe organizații n-au făcut nimic în ultimii ani pentru a înțelege ce li se întâmplă.
Cum pot managerii să liniștească echipele pe care le coordonează?
Pentru a înțelege mai bine această temă a anxietății, e util să înțelegem cum funcționează organizațiile și care este rolul liderilor. Organizația este asemenea unui organism viu care supraviețuiește atât timp cât între el și mediu există schimburi. Primul element constitutiv al organizației sunt granițele ei. Ele sunt ca o membrană, suficient de permeabilă încât să permită acestor schimburi să se întâmple, dar și suficient de solidă încât să țină organizația unită, pentru a nu se dezintegra.
Asemenea unei țări, granițele sunt cele care o separă de celelalte țări, dar o și aduc aproape de teritoriile vecine. Schimburile între ele se întâmplă pe graniță și sunt reglementate. Organizația este un sistem complex format din mai multe sub-sisteme (divizii, departamente etc.), fiecare cu propriile lor granițe, dar cu aceleași caracteristici.
Organizația are și o sarcină de lucru, adică procesul prin care input-urile (oameni, competențe, informații, bani etc.) sunt transformate în output-uri (produse și servicii). Simplu spus, oamenii se întâlnesc în cadrul organizației pentru că au ceva de făcut. Sarcina de lucru este cea care asigură supraviețuirea organizației. Pentru a realiza această sarcină, este necesară o rețea de roluri care să coopereze între ele. Acestea trebuie definite cât mai clar. Mai sunt câteva elemente importante pentru a înțelege imaginea organizației din acesta perspectivă – autoritatea și puterea.
Autoritatea, definită prin capacitatea de a lua decizii, este dată de rol. Puterea este mai degrabă personală și ține de personalitatea ocupantului rolului, de experiența, expertiza, abilitatea de a influența alți oameni, relațiile pe care le are etc.
Ce e important să înțeleagă liderii este că rolul lor este la graniță, nu în căsuța din vârful piramidei. Rolul lor este să se asigure că există o relație suficient de bună între sarcina de lucru și structura de roluri, că sarcina de lucru este plină de sens și fezabilă, ținând cont de resursele disponibile și nu copleșitoare pentru membrii organizației, că ceea ce intră în organizație (resurse) este în acord cu nevoile organizației, iar ceea ce iese (produse și servicii) răspunde nevoilor pieței.
Tot ceea ce am descris acum reprezintă primul sistem al organizației de care liderii sunt responsabili, respectiv sistemul sarcinii de lucru – cine, ce, unde, când și cum face. Cel de-al doilea sistem este al organizației care simte, trăiește, este vie. Emoțiile sunt în organizații, iar oamenii sunt cei care le exprimă. Organizațiile sunt construite din oameni, ei sunt cei care creează produse și servicii pentru alți oameni. Iar emoțiile fac parte din realitatea internă a unei organizații. Sunt la fel de reale ca toate celelalte elemente care o compun.
Nu e nimic mai fals decât a afirma că anxietatea prezentă în organizații este generată de război. Era la fel de multă anxietate în organizații și înainte de război sau pandemie. Ce bine că avem un factor extern responsabil pentru anxietatea din organizații! Eu nu minimizez impactul războiului, cum nu-l minimizez nici pe cel al pandemiei. Pe scurt, aceste pericole externe amplifică problemele mai vechi ale unei organizației.
Liderii vorbesc despre engagement și creșterea acestuia. Însă engagement înseamnă o suprapunere cât mai mare a celor două sisteme pe care le-am menționat – cel al sarcinii de lucru și al organizației care simte, care este vie.
Stă în mâna liderilor?
Da, este chiar rolul lor. Ce s-a întâmplat în ultima vreme? Oamenii s-au deconectat. Relația cu organizația a devenit una tranzacțională – bani pentru serviciile prestate. Care sunt elementele principale pe care managerul trebuie să le transmită echipei sale în actualul context?
Liderii trebuie să se ocupe atât de realitatea internă cât și de cea externă a organizației, de aceea managementul se întâmplă la graniță (at the boundary). Liderii trebuie, în primul rând, să recunoască realitatea externă, nu să o nege, să o decupeze sau să o evite. Pandemia și războiul fac parte din realitatea externă.
Cea mai bună unealtă pe care noi, oamenii, o deținem este capacitatea de a gândi și, în aceste situații, trebuie folosită. A gândi experiența prin care trecem înseamnă să o recunoaștem (să nu-i negăm existența), să o procesăm și să-i oferim un sens. Este nevoie de reflecție în organizații și nu doar atunci când ne confruntăm cu crize externe. Iar această abilitate lipsește aproape cu desăvârșire.
Povești care vă inspiră, care vă vor emoționa și care, în același timp, vă vor ajuta să rămâneți sănătoși emoțional și fizic.
→ Săptămânal la tine în inbox.
Organizațiile caută rețete, modele, valori și adevăruri absolute enunțate de cei mai notorii guru de pe planeta, pe care mai apoi să dea vina pe ei că nu au funcționat. Organizațiile fac programe de wellbeing, încurajând oamenii să participe la tot felul de cursuri despre emoții, ca și cum emoțiile sunt separate de sarcina de lucru sau ca și cum liderii ar delega o parte din responsabilitatea lor.
Este important ca angajații să beneficieze de o stare de bine în timp ce-și fac treaba. Liderii au datoria de a crea un mediu ce invită la reflecție, să discute cu oamenii lor, să gândească împreună cu ei, să caute împreună soluții.
Nu există rețete.
Fiecare organizație e unică și membrii acesteia știu și problemele, și soluțiile. Ei pot fi ajutați de un consultant să deprindă acest exercițiu de a gândi împreună, dar tot ei vor face treaba.
Cât de importantă este gestionarea anxietății pentru productivitatea angajaților?
Îți propun, mai degrabă, să observăm ce se întâmplă dacă anxietatea prezentă în organizații nu este conținută, adică recunoscută, gândită și înțeleasă. Supraviețuirea emoțională a organizației este mai importantă pentru membrii acesteia decât realizarea sarcinii de lucru. Adică, nu mai putem vorbi de un grup orientat pe sarcină, ci de un grup timorat, care recurge la moduri primitive de supraviețuire.
Unul dintre modurile primitive des întâlnite în această perioadă este relația de dependență. Angajații se golesc de competențe, capacitatea de a gândi, cunoștințe, expertiză și le pun pe toate în lider, pe care-l consideră ca fiind omnipotent, omniscient, cel care-i va salva de fapt și, prin urmare, așteaptă de la el/ea soluția. Nu de puține ori, liderii pică în această capcană pentru că, nu-i așa, e atractiv să fii tu Dumnezeu! Iar mai apoi înțeleg că n-au toate răspunsurile și se simt copleșiți.
Acesta poate fi și unul dintre motivele pentru care aceștia evită să creeze spații de reflecție care să ofere sens experienței prin care trec împreună. Un manager poate crede că ceilalți așteaptă soluția și, pentru că nu o are, fuge. Există și alte scenarii la fel de răspândite. Organizația intră în luptă – fie sub-grupuri în interiorul organizației între ele, care fie găsesc un dușman imaginar, fie îl împing pe lider într-o poziție din care să-i controleze prin blamare și rușine.
Lista scenariilor ar putea continua. În niciunul dintre aceste scenarii nu vorbim despre un ”împreună”, despre a fi de la egal la egal, adulți, în încercarea de a gândi și crea ceva. Totul se reduce la jocuri de tipul: ”eu nu pot / știu, ajută-mă tu”; ”ori eu, ori tu” sau ”care pe care”. Toate acestea sunt contraproductive, consumă resurse, alterează starea de bine a oamenilor și pun în pericol însăși supraviețuirea organizației.
Cum influențează războiul din Ucraina stilul de leadership din companii?
Aud adesea ideea conform căreia eficacitatea leadership-ului unei organizații depinde exclusiv de lider, mai mult de personalitatea acestuia. Realitatea este că acest lucru se întâmplă foarte rar. Și are sens mai degrabă în condiții extreme – un lider cu o psihopatologie gravă (vezi Putin) și atunci el / ea este cu adevărat responsabil(ă) pentru problemele legate de moral, lipsa de orientare pe sarcină a grupului și intrarea acestuia în procese regresive de supraviețuire.
Dar de mult mai multe ori, liderul ajunge să fie captiv în jocul echipei și să acționeze în acord cu strategia de supraviețuirea aleasă de grup. Așadar, liderul eșuează în rolul său de a gestiona cele două sisteme importante, organizația intră într-un mod de supraviețuire și-l trage cu ea și pe lider.
Citește și:
Acceptarea propriei neputințe: când și de ce ne ajută să spunem ”Nu mai pot”