În următoarele 7 minute vei afla:
– Care sunt cele mai dificile decizii pe care le-a luat Cătălin Moise în calitate de lider.
– Ce lider este un exemplu pentru Cătălin Moise.
Thrive Global: Care sunt calitățile unui bun lider care îl ajută să navigheze mai ușor prin aceste vremuri dificile pe care le traversăm?
Cătălin Moise: Se spune că un lider este definit de momentele de criză cu care se confruntă. Și de felul cum le abordează și le depășește. Dar nu cred că un lider bun trebuie să aștepte momentul decisiv care să-i confirme valoarea, nu trebuie să conteze doar în vremuri dificile, în momente cheie sau cruciale. Un lider bun se construiește și rezistă în timp, este constant, mereu pregătit să răspundă la nevoile echipei pe care o îndrumă sau ale business-ului pe care-l reprezintă. Un lider bun este mereu lider, chiar și atunci când nu există nevoi. Liderii au încredere în forțele proprii și le inspiră încredere celorlalți.
Dar și respect! Și cred că acesta este cel mai greu de obținut: respectul propriei echipe, respectul concurenței, respectul acționarilor sau al clienților. Iar acesta nu cred că se câștigă doar printr-o activitate profesională deosebită și rezultate remarcabile de business, ci și prin valorile și principiile pe care le împărtășești. Ca profesionist, dar și ca om!
Dacă ești o persoană căreia îi place să ia atitudine în viața de zi cu zi, atunci vei avea curaj și să iei deciziile dificile necesare, să-ți asumi responsabilități, să gestionezi schimbări sau să riști, dacă e cazul. Dacă-ți pasă cu adevărat de oameni, vei fi abil și în gestionarea relațiilor interpersonale, vei avea o atitudine de valorizare, apreciere a oamenilor și a relațiilor cu aceștia, fiind atent la ei și la problemele lor. Și să nu uităm de pregătirea profesională. Respectul se câștigă de oamenii care confirmă prin experiența și cunoștințele pe care le dețin și le exploatează. Nu poți fi un lider bun dacă nu știi ce sau cum să faci. Iar oamenii te simt. Îi pierzi pe cei de care ai nevoie și devii lider într-un ecosistem social și profesional neperformant. Adică devii un lider incompetent.
TG: Care sunt valorile cele mai importante pentru dumneavoastră ca lider?
CM: Consider că leadership-ul presupune să ghidezi oamenii, să-i influențezi și să-i stimulezi pentru a-i determina să acționeze, să se simtă mai competenți, mai siguri, să-i convingi să urmeze viziunea, ideile și acțiunile tale, în calitate de lider. Ei bine, cred că poți să faci asta dacă-ți tratezi echipa cu respect, dacă ești atent la nevoile și solicitările lor, dacă încerci să-i înțelegi și, nu în ultimul rând, să ai încredere în ei. Fiecare om are locul lui în procesul lucrativ și trebuie să-i confirmi competența, având încredere că va finaliza sarcina respectivă. Motiv pentru care mă implic foarte puțin în activitatea specifică a fiecărui membru al echipei mele; după ce discutăm și trasăm sarcinile, fiecare dintre noi devine responsabil în zona lui de activitate, dar cu toții cunoaștem obiectivul spre care tindem și în ce fel contribuie munca fiecăruia la atingerea acestuia. Am încredere în echipa mea, știu ca sunt bine pregătiți, dar încerc să-mi arăt disponibilitatea și în cazul în care ne confruntăm cu situații excepționale și au nevoie să ne consultăm sau să intervin. Practic, încerc să fiu mereu “acolo”, să-i sprijin fără să-i incomodez sau să-i intimidez.
Îmi place să-mi motivez echipa, pentru a se implica și dedica fiecărui proiect în parte, pentru a deveni independenți în luarea deciziilor specifice și, astfel, responsabili de rezultate. Rezultatele bune sunt recompensate, cele mai puțin bune sunt îndreptate. Nu este de ajuns ca liderul să-și cunoască oamenii, ci și ei, la rândul lor, să se cunoască singuri. Trebuie doar să le creezi mediul necesar să facă asta.
Dacă ar fi să reiau, pe scurt, un lider bun trebuie să dea dovadă de respect, să-și extindă aria de încredere –pe care o acordă sau pe care o câștigă, să aibă abilități extraordinare de comunicare, pentru că un eșec de comunicare poate conduce la eșecul unui plan genial și să creeze un mediu de lucru motivant și plăcut.
TG: Ce lider este un exemplu pentru dumneavoastră? De ce?
CM: Sunt recunoscător pentru că am oportunitatea de a face echipă cu Igor Zganjer, CEO-ul companiei Global Payments, pe care-l apreciez, atât în calitate de lider, cât și ca om. Ne cunoaștem de mult timp, cred că sunt vreo 15 ani de când am început să colaborăm în domeniul bancar, în cadrul Erste Group și BCR, apoi ne-am mai intersectat de câteva ori pe parcursul carierei. Iar de patru ani și jumătate facem echipă la Global Payments.
Experiența și abilitățile de leadership pe care le afișează sunt foarte ușor de luat ca reper, pentru că aplică un model de succes. Igor Zganjer este o persoană foarte atentă la detalii și apreciază calitatea la standarde înalte. Este și un profesionist foarte bine pregătit, are cunoștințe extraordinare despre afacerile cu carduri și despre procesarea plăților cu carduri, precum și o experiență considerabilă în domeniul bancar. Este și un bun manager, orientat către rezultate, care identifică nevoile de business, decide strategia care trebuie aplicată, este flexibil și adaptiv, atunci când apar schimbări rapide, controlează îndeplinirea obiectivelor, dar întotdeauna este atent și la gestionarea resursei umane și motivează incredibil echipa. Este de ajuns să te uiți la oamenii cu care lucrează, la performanțele realizate de Igor, la evoluția companiei, ca să-ți dai seama că ai în față un lider respectat, asumat și vizionar. Mie îmi este foarte ușor să rezonez cu el, să-i înțeleg deciziile și acțiunile, să-i împărtășesc viziunea și dorința de realizare, deoarece consider că împărtășim valori și principii asemănătoare. Ca o concluzie, cred că pot spune că Igor Zganjer este unul dintre acei lideri care servește, în mod natural, ca un mentor inspirațional pentru toți cei din jurul lui.
TG: Cum măsurați performanțele angajaților din compania dumneavoastră?
CM: Consider că un proces de evaluare eficient trebuie să fie simplu, concret și transparent. Angajații trebuie să cunoască indicatorii de performanță pe care-i luăm ca reper și să le fie ușor să se raporteze la ei. Este un proces aproape matematic, dacă vreți să-l caracterizăm așa. În primul rând este important să atingă obiectivele stabilite, să fie axate pe competențele lor specifice și să aplice metodele și valorile transmise de companie. Desigur, există întotdeauna și o evaluare contextuală, să-i spunem, în care apreciem aportul adus de angajați în funcție de creativitatea și implicarea arătată în îndeplinirea sarcinilor lor.
În plus, este important ca angajații să se plieze și să se simtă confortabil să-și desfășoare activitatea după principiile și valorile companiei, să se integreze și să simtă plăcere la locul de muncă. Până la urmă, fiecare dintre noi contribuie la succesul întregii echipe, așa încât este important ca fiecare dintre noi să se simtă parte din aceasta și să-și cunoască bine rolul.
Apoi, intervine și evaluarea la nivel de departament, unde fiecare echipă restrânsă are parte de propriile ei provocări, care au un impact parțial la nivel de business global. Astfel, principiile generale în funcție de care evaluăm performanța sunt discutate și cu fiecare lider de echipă, în parte și încurajăm și stabilirea de criterii specifice, reprezentative pentru fiecare departament în parte, acestea din urmă revenind în sarcina managerilor de departamente.
Cred că este important ca, în final, să vedem o evoluție la nivel personal și la nivel de echipă. Succesul se propagă, astfel și la nivel de business.
TG: Care este cea mai dificilă parte sau cea mai mare provocare a misiunii dumneavoastră de lider în compania pe care o conduceți?
CM: Cred că cea mai mare provocare cu care te confrunți, în calitate de lider și indiferent de compania pe care o reprezinți este câștigarea încrederii. Eu consider că este un atribut esențial al unui lider, care trebuie să fie privit ca un factor de stabilitate în companie, ca un vizionar, dar și ca un problem solver în situații complicate. Un lider trebuie să fie capabil să gestioneze situațiile stresante, neprevăzute, iar în cazul meu, încrederea de care mă bucur, din partea echipei sau a top managementului internațional, îmi oferă posibilitatea de a lua decizii importante, de a-mi asuma riscuri, de a căuta soluții sau de a-i reprezenta pe colegii mei.
Iar câștigarea încrederii depinde și de felul în care ești capabil să comunici, în calitate de lider. Cea mai eficientă comunicare este aceea în care liderul împărtăşeşte propriile experienţe. Dacă mai adaugi și puțin umor sau autoironie, cum îmi place mie, ai câteva ingrediente de succes pentru audiență. Mie îmi place să folosesc și analogii – cele din lumea sportului mă încântă în mod deosebit – sau să expun experiențe similare cunoscute, pentru a-mi prezenta punctul de vedere.
TG: Cum vă măsurați succesul ca lider?
CM: Cred că nu există o formulă uniformă după care poți măsura succesul în leadership, iar fiecare lider trebuie să-şi găsească propriile metode de a face asta. În cele din urmă, dacă se dovedeşte că este un lider autentic, va câştiga încrederea şi respectul echipei sale.
În cazul meu, unul din reperele pe care le iau în calcul pentru a-mi evalua comportamentul de lider este acela al gradului de satisfacție pe care îl au oamenii din echipa mea. Este important ca angajații să se simtă bine la locul de muncă, să fie respectați și motivați pentru a deveni și implicați. Asta presupune ca ei să fie și recompensați pe măsură și apreciați. Eu sunt dispus să recunosc meritele celor care au realizat un proiect de succes, să le încurajez ideile și să-i ajut să le pună în practică, să-i provoc pentru a le extinde limitele și, foarte important pentru un lider, mi-am propus să nu par mereu cea mai deșteaptă persoană din încăpere. Pentru un lider bun, succesul nu lasă loc de aroganță.
TG: Care sunt cele mai dificile decizii pe care le-ați luat în cariera dumneavoastră? Dar în calitate de lider?
CM: Cred că orice lider consideră restructurarea unei companii o provocare importantă, marcată de decizii dificile și de impactul pe care acestea îl au asupra oamenilor din interiorul acelei companii. Am fost în această situație și nu a fost deloc ușor de gestionat. Dar, dacă ar fi ușor, nu ar fi treaba unui lider.
Ok, la nivel de business iei decizia, faci o mulțime de calcule și previziuni, salvezi orice asset reușești și acționezi. În calitate de lider, ai acces la the big picture, știi de ce faci asta și unde te îndrepți. Dar la nivelul echipei, lucrurile nu mai sunt atât de clare. Și trebuie să le explici oamenilor logica din spatele acestei decizii.
Povești care vă inspiră, care vă vor emoționa și care, în același timp, vă vor ajuta să rămâneți sănătoși emoțional și fizic.
→ Săptămânal la tine în inbox.
Am avut colegi care lucrau în acea companie de mai mult timp decât mine, colegi care aveau, la rândul lor oameni pe care-i coordonau și cărora trebuia să le explice această decizie, am avut oameni care au înregistrat performanțe pe sectorul lor ani de-a rândul. A fost foarte dificil să le explic și să-i fac să înțeleagă că este o decizie invariabilă și permanentă. Dar, până la urmă, într-o astfel de situație, este important ca oamenii să înțeleagă motivele unei asemenea decizii și nu neapărat să o accepte.
TG: Cum gestionați momentele în care trebuie să luați și să comunicați decizii nepopulare?
CM: Într-o manieră directă, clară, rațională. Experiențele profesionale acumulate de-a lungul anilor m-au învățat că oamenii, într-o situație critică, tensionată, de încercare, au nevoie să înțeleagă mai întâi logica care a stat în spatele unei decizii, pașii care vor fi urmați pentru a restabili ordinea naturală a lucrurilor și, nu în ultimul rând, rolul pe care ei îl vor avea în tot acest proces. Toate acestea îi vor face poate, în cele din urmă, să accepte pe deplin sau cu mai multă ușurință și încredere decizia luată într-un anumit punct, pentru binele majorității.
Un lider adevărat nu poate fi acela care ia exclusiv forma mesagerului care aduce veștile bune, ci, din contră, este persoana care va prezenta cu același curaj, responsabilitate și asumare veștile mai puțin bune, cele care vor aduce reacții de nemulțumire în rândul echipei. Mai mult, el este cel care are datoria să răspundă acestor reacții cu empatie și, mai ales, oferind soluții.
Un alt lucru important pentru un asemenea context, care cred ca nu ar trebui sa lipsească din soft skill-urile oricărui tip de lider, este abilitatea de a fi deschis la dialog și de a asculta activ oamenii cu care la final de zi va împărți și succesul și eșecul.
TG: Cum încurajați dezvoltarea personală a angajaților în compania pe care o conduceți?
CM: Global Payments este lider mondial în furnizarea de servicii tehnologice de plăți, cu peste 24.000 de angajați în toată lumea. 24.000 de oameni nu este doar o sumă de raportat, ci un ecosistem incredibil de competențe, specializări, felurite experiențe de viață, viziuni și valori. Astfel, dezvoltarea personală a fiecăruia dintre colegii noștri este extrem de importantă și ne asigurăm că avem cele mai bune căi, oportunități pentru a o pune în practică.
Fie că vorbim de training-uri de specializare, programe de învățare practică (formale sau mai relaxate), sesiuni care vin în întâmpinarea pasiunilor anumitor colegi, diverse beneficii, activități în afara orelor de program, toate acestea au un numitor comun: oferim sprijin pentru inițiativele de dezvoltare personală a oamenilor din echipă, acordându-le totodată autonomia de care au nevoie pentru a crește în ritmul și felul lor.
Pe parcursul acestor ani, am investit constant într-un mediu de lucru stabil, incluziv, cu oportunități egale, motivant din mai multe puncte de vedere, iar rezultatele au fost pe măsura: suntem mândri să avem o echipă pasionată, implicată, care oferă soluții și contribuie constant la atingerea obiectivelor noastre de performanță.
TG: Cum se întorc spre companie investițiile (de timp și financiare) în wellbeing-ul angajaților?
CM: În mod cert, orice tip de investiție pozitivă în wellbeing-ul colegilor va aduce cu sine rezultate mai bune și beneficii vizibile in performanța, în evoluția unui business, în interacțiunile cu diverși stakeholderi. Nu în ultimul rând, investițiile de acest tip constituie un punct strategic în retenția angajaților și atragerea de noi talente, pe o piață extrem de dinamică și competitivă. Așadar, în cadrul Global Payments, ne-am luat angajamentul de a ne concentra pe bunăstarea generală a angajaților, de a crea un mediu de lucru în care să se simtă sprijiniți și încurajați, cu o punere în valoare a punctelor forte și abilităților fiecăruia, astfel încât să beneficieze de un parcurs profesional solid.
Cătălin Moise face parte din echipa Global Payments de aproximativ patru ani și jumătate și conduce filiala din România a companiei, în calitate de Country Manager. Are o experiență de peste 25 de ani în banking, management operațional și management de personal și foarte bune cunoștințe de IT, rețele și aplicații electronice. Experiența profesională include 17 ani petrecuți în cadrul BCR, unde a coordonat și implementat BCR Web Portal, primul portal bancar din România și prima versiune a Intranetului BCR, precum si primul Call Center BCR. A coordonat Direcția Canale Alternative din cadrul BCR, în calitate de Director, și a fost, de asemenea, Director General al companiei good.bee Service RO, care s-a lansat pe piaţa românească în martie 2009, oferind serviciul good.bee prin care asigura accesul populației nebancarizate la servicii financiare de bază.